人事評価制度の仕組み作り

人事評価制度の課題

組織設計と職能資格階層・役職は連動させる。

企業の従業員規模と事業戦略、組織の役割分担で、組織設計は決まる。組織設計に準じて階層と役職を決める。

成果主義の誤解を解き、正しい成果主義を導入する。

かつての「成果主義の誤った導入による失敗」で成果主義に不信感が出ていますが、現在の制度改定の主流も成果主義です。
結果主義とは違う、成果の定義を明確にした、正しい導入が必要です。

年俸制を都合よく導入しているケースがある。

年俸制は賃金を決める形態です。実質は月給制と変わらず、時間外手当の支給も必要です。
時間外労働の割増賃金を年俸の内訳で区別する必要があります。

年俸制は1年に1度の評価なので、目標管理と連動させ、達成度を明確に評価できなければ、あいまいな制度になってしまいます。

時間外労働対策は経営上のリスクである。

時間外労働未払いの請求については会社側が圧倒的に不利です。過去2年間に遡って支払い命令を受けます。
「単純に残業させない」だけでは、就業意欲が減退し、事業そのものが弱体化します。適切な対応策を制度に組み込むべきです。

評価基準をキャリアプラン、昇格ルール、教育体系と連動させる。

職能資格(求められる能力)の基準を明確にし、昇格条件と連動させます。そのギャップを個人の育成課題として設定します。

役職定義(役割と成果責任)を明確にし、その基準が任用要件となります。課題(プロセス)目標として評価指標に設定します。

評価結果を本人に知らせ、人材育成につなげる。

人事評価には賃金を決める目的と育成の目的があります。評価結果を本人に伝え育成課題を明確にします。

専門職導入が大きな流れである。

全員が管理職になることが現実的ではないので、専門性を発揮することで会社に貢献するプロフェッショナル職コースのキャリアプランが必要になります。

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人事評価制度設計内容

  カテゴリー 概要 内容 成果物等
人事ポリシー
  • 人事制度の現状把握
  • 事業・組織戦略の確認
  • 中期事業計画・事業戦略を確認することで、組織機能・組織構造のあるべき姿を想定。
  • あるべき姿と現状のGAPから、課題を設定し、その解決策のひとつとしての人事評価制度の方向性を設定。
  • 人事ポリシー策定
組織機能・
階層設計
  • 組織階層、キャリアプラン設計
  • 中長期を見据えた組織設計支援。
  • 社員に対する考え方を整理・明確化。
  • また、必要な組織階層を想定しながら、社員のキャリアコースを設定。
  • キャリアプラン設計
等級資格・
役職定義
  • 組織における役職の定義と人事上の資格の定義を設定
  • 組織における役職とそこに求める役割を設定。
  • 人事における格付としての等級資格の階層設定。
  • 役職階層設定(部長・課長など)
  • 等級資格階層設定(5~7資格程度の階層)
役割・成果・
責任一覧/
能力基準
  • 職種別、階層別に、求められる役割・能力の要件を設定
  • 役職別の求められる役割と成果・責任と任用基準を設計。
  • 等級資格別の求められる能力と昇格・降格基準を設計。
  • 役職定義
  • 等級資格要件書
評価制度・
昇進昇格
  • 評価指標を設定し、人事評価方法を設定
  • 昇進・昇格ルールの設計
  • 等級資格別評価、役職評価方法、昇降格ルール設計。
  • 評価ウエイトの検討。
  • 能力評価表、昇降格申請書
  • 人事評価シート、目標設定シート
報酬制度
  • 評価に基づく報酬体系を設定
  • 評価と連動した報酬制度を設計。
  • 基本的には等級資格別評価に基づく基本報酬体系と、目標管理評価に基づく変動報酬体系を設計。
  • 役職手当を含む各種手当を設定。時間外手当対策を確認。
  • 基本報酬テーブル
  • 変動報酬テーブル
  • 各種手当体系
制度運用
目標管理制度
  • 人事評価・報酬制度運用案の設定
  • 目標管理制度との連動運用を議論
  • 人事評価制度説明資料の作成・修正。
  • 評価運用手順書の作成・修正。
  • 目標管理制度運用案設計。目標管理シート提案。
  • 時間外労働管理、日常マネジメント指導。
  • 人事評価制度説明資料
  • 評価制度運用手順書
  • 目標管理制度運用案
社員浸透
  • 人事評価制度説明会
  • 管理職・社員に対する人事評価制度の概要及び運用についての説明を実施。
  • 説明会資料

目標管理制度と人事評価制度は企業経営の柱である

  • 「正しい制度設計と運用により、強い組織、現場力の強化を図る」
  • 「人事評価制度と目標管理の仕組みがマネジメントの背骨となる」

成果に伴う公平な格差

成果によって格差がつきづらかった

わかりやすさ、透明性・納得性

評価が曖昧で本人へのFBがない

プロセス評価を意識した具体的な評価指標

結果評価に偏っていた育成の視点が弱かった

資格の滞留と抜擢、抜け道を意識する複線型コース(専門職・独立制度)

将来に向けた夢が描きづらかった

組織構造上のマネジメント単位の大きさが重要

課長ラインが少なく、評価・育成が不可能な組織構造であった

求められる役割・責任・成果の明確さ

役職に求められる役割・成果・責任が曖昧だった

成果を生み出す職務能力の体系化

職務能力の体系化がないので育成不可能であった

目標達成を可能とする計画・戦略と具体的な指導

  • 人事評価・目標管理で使える分析・マネジメントツール
  • 小さな会社こそが実行すべき ドラッカー経営戦略
  • 株式会社ブレインパートナー
  • 営業向け研修・コンサルティング|営業力強化.com

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