人事評価制度の仕組み作り

組織設計と職能資格階層・役職は連動させる。

企業の従業員規模と事業戦略、組織の役割分担で、組織設計は決まる。組織設計に準じて階層と役職を決める。

成果主義の誤解を解き、正しい成果主義を導入する。

かつての「成果主義の誤った導入による失敗」で成果主義に不信感が出ていますが、現在の制度改定の主流も成果主義です。
結果主義とは違う、成果の定義を明確にした、正しい導入が必要です。

年俸制を都合よく導入しているケースがある。

年俸制は賃金を決める形態です。実質は月給制と変わらず、時間外手当の支給も必要です。
時間外労働の割増賃金を年俸の内訳で区別する必要があります。

年俸制は1年に1度の評価なので、目標管理と連動させ、達成度を明確に評価できなければ、あいまいな制度になってしまいます。

時間外労働対策は経営上のリスクである。

時間外労働未払いの請求については会社側が圧倒的に不利です。最長で過去3年間に遡って支払い命令が出ることがあります。
「単純に残業させない」だけでは、就業意欲が減退し、事業そのものが弱体化します。適切な対応策を制度に組み込むべきです。

評価基準をキャリアプラン、昇格ルール、教育体系と連動させる。

職能資格（求められる能力）の基準を明確にし、昇格条件と連動させます。そのギャップを個人の育成課題として設定します。

役職定義（役割と成果責任）を明確にし、その基準が任用要件となります。課題（プロセス）目標として評価指標に設定します。

評価結果を本人に知らせ、人材育成につなげる。

人事評価には賃金を決めて労働意欲を高める目的と人材育成の目的があります。評価結果を本人に伝え育成課題を明確にします。

専門職導入が大きな流れである。

全員が管理職になることが現実的ではないので、専門性を発揮することで会社に貢献する専門職コースのキャリアプランが必要になります。